„Echtes Feedback oder doch eher versteckte Kritik“

Interview mit Thomas Dierkes zu einem wichtigen Thema mit vielen Fallstricken

Ich freue mich auf Ihr Feedback– der englische Begriff gehört inzwischen fest zum deutschen Wortschatz. In der Kommunikation hat der Begriff eine enorm hohe Bedeutung – zu Recht?

Thomas Dierkes: Feedback-Gespräche können tatsächlich etwas sehr Sinnvolles und Nutzbringendes sein. Wenn sie dann wirklich als Feedback-Gespräche geführt werden und sie nicht in Wahrheit dazu genutzt werden, mehr oder weniger versteckte Kritik anzubringen. Das kommt in Unternehmen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern leider häufig vor.

Wodurch zeichnen sich denn echte Feedback-Gespräche aus?

Thomas Dierkes: Zunächst: Es darf nicht schwammig sein. Es sollte in dem Gespräch auf jeden Fall um eine bestimmte Situation und ein konkretes Verhalten gehen. Deren Wirkung auf den Feedback-Geber soll transparent geschildert werden. Wenn er im Anschluss eine Empfehlung für die Zukunft geben möchte, sollte er diese gegenüber dem Feedback-Nehmer auch plausibel begründen können. Ein wichtiges Kriterium ist, dass der Feedback-Nehmer das Feedback nicht zwingend annehmen, also das Gesagte umsetzen muss. Das unterscheidet ein Feedback von Weisungen oder Anordnungen. Und wer reine Kritik äußern möchte, soll das klipp und klar sagen und sich nicht hinter „Feedback“verstecken. Die größte Herausforderung beim Feedback ist, einem Menschen zu sagen, wie ich ihn sehe, ohne ihn dabei zu verletzen.

Ist das denn immer möglich?

Thomas Dierkes: Man sollte es zumindest anstreben. So ist es beispielsweise leichter, Verbesserungsvorschläge zu akzeptieren, wenn der Vorgesetzte auch Positives ins Feld führt. Nicht umsonst empfiehlt die „Sandwich-Methode“, negative Kritik mittig in zwei positive Elemente einzufügen. Dabei gilt natürlich, auch diese eingebettete Kritik sachlich zu äußern.

Was ist der größte Feedback-Fehler?

Thomas Dierkes: Ich habe oft den Eindruck, dass es sich beim angeblichen Feedback um persönliche Beurteilungen handelt: Hat mir die Vorgehensweise des Mitarbeiters gefallen oder nicht? So sollte es nicht laufen.

Aber jeder hat doch persönliche Präferenzen – wie will man das verhindern?

Thomas Dierkes: Durch ein objektives Messkriterium, nämlich den Erfolg. Am Anfang muss die Frage stehen: Was sollte erreicht werden? Wenn der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht hat, natürlich alles im Rahmen von Recht und Gesetz, dann sollte er ein positives Feedback bekommen. Ein Beispiel aus dem Autohaus: Der Kunde hat den Wagen gekauft, ist zufrieden – alles ist gut. Da ist es völlig egal, ob ich als Vorgesetzter das Verkaufsgespräch ganz anders geführt hätte.

Das klingt einleuchtend

Thomas Dierkes: Wird aber in vielen Unternehmen, vom kleinen Betrieb bis zum Weltkonzern, oftmals anders gesehen. Ich kenne einen besonders prägnanten Fall, in dem ein Mitarbeiter eine Präsentation vor dem Vorstand halten sollte. Er wählte dazu ein Konzept, das auf vielen Bildern beruhte und so außergewöhnlich war, dass man im Unternehmen noch monatelang davon gesprochen hat. Also eigentlich: Ziel erreicht. Der Vorstand allerdings übte harsche Kritik. Nicht am Inhalt, der sei tadellos gewesen, sondern an der Art der Präsentation. Man wollte halt das Übliche haben. Damit handelt es sich um ein Worst-Practice-Beispiel: Gefallen oder Missfallen standen im Fokus, das Thema Performance hat keine Rolle gespielt. Wir bei changeways nutzen dagegen ganz bewusst das sogenannte Performance Feedback, schauen also vor allem auf den Output, der erreicht werden sollte.